Zarządzanie niepewnością. Od przetrwania do odkrywania i wdrażania

Pracujemy między inwestorem, architektem a użytkownikiem. Spotykamy się na odcinku pomiędzy zamiarem wykonania inwestycji a zatwierdzeniem koncepcji i pozwoleniem na budowę – to być może najważniejszy moment w całym cyklu życia budynku. To etap, w którym można zaprojektować nie tylko obiekt, ale i jego przyszłość. Wówczas podejmowane są również decyzje, które za kilka lat staną się codziennością ich odbiorców. Sposób, w jaki dana inwestycja startuje ma olbrzymi, długoterminowy wpływ na jej efekt końcowy. To zaskakujące, że mimo swojego znaczenia przygotowanie regularnie pada ofiarą przekonania, które brzmi: nie ma czasu. Właśnie dlatego wchodzimy do projektów z zewnątrz – jako trzecia strona, która nie jest ani inwestorem, ani architektem. Czy dzisiejszy proces przedprojektowy jest równie nowoczesny, co technologia, którą chcemy zastosować?

Fałszywa synergia przekonań

W procesach inwestycyjnych obserwujemy zjawisko, które nazwałyśmy synergią przekonań – to kosztowna pułapka, niewynikająca ze złej woli, tylko z nadmiernej wzajemnej uprzejmości. Inwestor szanuje autonomię projektanta, nie narzuca mu ram kreacji. Z drugiej strony architekt dba o relację biznesową i chce utrzymać tempo, dlatego nie kwestionuje założeń ekonomicznych czy operacyjnych klienta. Zaczynamy wtedy pracować ze „słoniem w salonie”, czyli problemem, który wszyscy zauważają, ale nikt o nim nie mówi. Wiemy z doświadczenia, że w wyjściu z tej pułapki pomaga zaangażowanie kogoś z zewnątrz. Organizacje – nawet te duże i doświadczone – też się boją. Przyznanie, że świat zmienił się szybciej niż ich wiedza o nim, a to, co działało pięć lat temu, dziś może być już nieaktualne, wymaga odwagi. Po tym, jak już wszyscy staną w prawdzie, czas wziąć odpowiedzialność i dokonywać korekt obranych kursów. To większy wysiłek niż trwanie w starych schematach. Nic dziwnego, że jest to niepopularna praktyka. Czy milczenie w tym kluczowym momencie nie jest najdroższym błędem w całym cyklu życia budynku? Czy nie lepiej otwarcie nazwać ryzyka i omówić prawdopodobne scenariusze przyszłości już teraz, by za kilka lat wyzwania nie wróciły z o wiele większą siłą?

Antidotum na to jest zatrudnienie adwokata diabła – osoby, która wniesie do procesu krytyczne myślenie i odwagę do nazwania tego, co niewygodne. W projektach, w które jesteśmy zaangażowane, tę rolę bierzemy na siebie. Szukamy przyczyn, a nie winnych, i zapytamy na przykład: czy skoro nieruchomość ma być ekskluzywna i kolekcjonerska, to możemy się spodziewać, że za 100-200 lat konserwator uzna jej wartość i wpisze do rejestru zabytków?

Odwaga do „nie wiem” jest dziś kluczową cechą osób liderskich. To ona otwiera przestrzeń na krytyczne myślenie i szybkie prototypowanie. Wierzymy, że można robić bardzo poważne i skomplikowane rzeczy bez nadmiernej powagi. Taka atmosfera pozwala na eksperymenty myślowe bez presji porażki, co jest kluczowe dla innowacyjnych wdrożeń, dlatego wprowadzamy na salę spotkań lekkość, dystans, śmiech i docenianie.